北京哪个白癜风医院比较好危机管理领导者是如何炼成的?
在危机管理过程中，从危机的感知、认识、预防、应对，到危中找机，从危机管理战略的制定到危机应对策略的执行，其有效性在很大程度上都取决于组织的领导者。可以说，有什么样的领导者，就有什么样的危机管理。那么，作为一个领导者，需要具备什么样的特质，采取什么样的行动，如何才能把自己打造成为一个合格的或者优秀的危机管理领导者呢？
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商场如战场，战争是一种特殊的危机形式。孙武先生在《孙子兵法》中认为，作为一个优秀的*事将领，一方面要具备“智、信、仁、勇、严”等五个方面的特质，另一方面又要辩证地甄别和摒弃“必生、必死、忿速、廉洁、爱民”等陋习。孙武先生对将领在战争中的特质要求，推而广之也部分适用于其他危机中的领导者。借鉴孙武先生的观点，笔者认为，作为一个称职的危机管理领导者，在危机过程中不但需要做到足智多谋和知人善任、坦诚守信和赏罚分明、厚德载物和关爱利益相关者、沉着果断和勇敢面对、开诚布公和令行禁止，而且还需要从善如流，理性观察危机情境的特征，辩证地分析和看待危机过程中的动态复杂性变化，顺应时势，及时调整危机管理中的策略和行动。只有这样，危机管理的领导者才有可能带领组织安渡危机，发现和抓住危机中潜在的发展机遇，实现从平庸到卓越的成功跨越。
1.足智多谋，知人善任
就危机的诱发因素而言，可能源自于组织内外环境中的任何一个细节；就危机管理过程而言，可能会涉及与所有利益相关者之间的冲突、纠葛与权衡。作为一个危机管理的领导者，无疑需要是一个无所不知的全才。但是，受制于个人成长过程中不可避免的内因和外因局限性，几乎所有人最终都会成为一个“尺有所短，寸有所长”的偏才，那种无所不能的全才是根本不存在的。
在危机管理过程中，作为一个优秀的危机领导者，一方面，需要足智多谋，基于自身丰富的知识和经验，把握和判断危机情境中的动态复杂性，以及时甄别危机诱发因素，制定和有效执行危机预案，在危机过程中发现和抓住新的发展机遇；另一方面，也是作为一个危机管理领导者最关键的特质，就是要知人善任，善于吸纳组织中其他成员的知识，从善如流，使得组织中包括领导者自身在内的所有偏才彼此之间能够取长补短，将成员的个人知识凝聚成集体智慧。
公元前206年至202年，西楚霸王项羽和汉王刘邦为争夺*权而展开了一场长达四年之久的战争。楚汉战争之初，楚强而汉弱。但是，刘邦的知人善任使得各有所长的张良、萧何和韩信均为其所用，最终使其在楚汉相争的危机中脱颖而出。相反，自恃勇冠三*有着万夫不当之勇的项羽最大的缺点就是不会用人，最终在众叛亲离不断恶化的危机情境中不得不自刎乌江。
由此可见，危机管理领导者的足智多谋和知人善任及危机管理领导者的“智”的特质，是组织最终能够成功进行危机管理的基础。
2.坦诚守信，赏罚分明
孔子曰，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。“信”乃为人为事之根本，虽无形却弥足珍贵。作为一个领导者，尤其是置身于危机情境之中的领导者，更需要本着“信”的原则，谨慎处理与组织内外所有利益相关者之间的关系。
在危机过程中，领导者的一言一行，都将是股东、员工、客户、供应商和社会公众等所有利益相关者关注的焦点。对于危机主体而言，在危机过程中所发生的任何金钱损失都是可以计量的，也都可能在危机之后有机会挽回。但是，在危机管理过程中，危机主体的信誉一旦遭到怀疑，所造成的直接和间接损失往往是难以用数字来进行计算的，也几乎是不可挽回的。
2003年10月13日，在台湾理律律师事务所员工刘伟杰盗卖客户股票潜逃危机发生之后，理律所当时的自有资金仅有2000万美元，与该危机引发的赔偿一亿零六百万美元相比，无疑是杯水车薪。在随后与受损客户SanDisk公司就赔偿方案进行谈判的过程中，陈长文、李光焘等理律所高管主动承诺放弃债务清偿完毕之前所有年份的分红，这种主动担责的信义行为，很快便得到了理律所其他合伙人、资深顾问和理律所员工的响应，大家纷纷主动承诺大幅度减少分红，甚至有员工写电子邮件给陈长文先生表示愿意以私人储蓄帮助公司度过赔偿危机。也正是陈长文先生等人作为理律所领导者在危机过程中所秉持的信义准则，使得理律所在这次危机中不但赢得了SanDisk公司的宽容和赞赏，而且成功凝聚了理律所所有员工的意志和决心，上下一心，众志成城。
可以想象，如果陈长文先生等领导者在面对危机的时候，一味考虑其个人自身利益而百般推脱，那个今天依然活跃着全球跨国法律服务领域的广受业界和同行尊敬的理律律师事务所，必定早已灰飞烟灭而成为人们茶余饭后的笑谈了。
3.厚德载物，关爱利益相关者
“仁”，作为中国式管理文化的精髓所在，也是中国传统的儒家学说中最基本的观点。仁能附众，在《孙子兵法》中，孙武先生就战争中将领与士兵之间的互动关系进行了精彩描述，“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。同样，作为一名危机管理领导者，在危机过程中能否厚德载物而得到来自公司内外利益相关者的最广泛的支持，能否把所有的利益相关者团结在危机主体的身边，是危机管理最终取得成功的保障。
1982年9月30日，在获悉强生泰诺胶囊被投*并导致芝加哥7名消费者丧生之后，强生公司迅速组建了以时任董事长吉姆？博克（Jim Burke）先生为首的危机管理团队，在最短的时间内，利用所有可能的信息发布渠道，向医生、医院、经销商等渠道和用户发出警报，要求他们在事故原因没有查明之前停止销售和不要服用泰诺胶囊。与此同时，冒着因耗尽资金而导致破产的风险，强生公司投入一亿美元巨资，在短短的五天时间内就召回了市场上所有的泰诺胶囊。
在危机管理过程中，作为强生公司的董事长和危机管理团队的最高决策者，博克先生力排众议决定立即组织实施对市场上泰诺胶囊的召回行动。这一后来被广泛解读为“以消费者的利益高于一切”的行动，其中所体现的仁爱惠及了所有的利益相关者：一方面，因为及时而坦诚的警示信息，加上快速高效实施的召回行动，避免了第8个、第9个甚至更多的消费者因此而丧生，这无疑是对“消费者”的仁爱体现；另一方面，这一召回行动，使得市场对强生公司品牌的信任和信心得以保全，使得强生泰诺胶囊后来的复出和强势回归成为可能。 不难设想，如果强生公司罔顾对消费者生命的潜在威胁而拒绝召回 ，那么可能就真的印证了当时哈佛大学商学院教授的预言，在今天的全球五百强之列，甚至美国企业名录中，都不会再见到强生公司的身影了。
4.沉着果断，勇敢面对
在《孙子兵法》中，孙武先生认为，“将不勇，则三*不锐”。作为一个危机管理领导者，如果没有迎难而上、乘风破浪、历险前行的“勇”，则绝无可能带领组织在危机管理过程中有所作为。
在危机管理过程中，领导者的“勇”并非死打硬拼破釜沉舟式的、仅仅凭着一腔热血的匹夫之勇。当危机管理遇到困境和非议时，领导者的“勇”就意味着不畏艰难险阻，始终坚持向正确的方向前进；当危机管理遭遇挫折时，领导者的“勇”就意味着不推脱，能够反省自己、承担并改正错误；当危机管理取得成功而面对成绩时，领导者的“勇”就意味着不居功和不贪恋名利。
即使是组织的领导者，其本身也是一个有血有肉的人，在面对危机的时候也会有着油然而生的恐惧和胆怯。面对危机，一个平庸的领导者和一个优秀卓越的领导者之间的区别在于：平庸的领导者会受制甚至屈服于内心的恐惧和胆怯，掩耳盗铃，无视和躲避危机；优秀卓越的领导者会直面由恐惧和胆怯滋生的巨大压力，沉着冷静，理性地观察和分析危机情境，本着一颗“勇敢者的心”，制定和实施高效的危机管理方案，并在危机过程中时刻准备着，根据情境的动态变化而因势利导，发现和抓住可能的新的发展机遇。
2003年2月末，随着来自中国广东省的一例非典患者在香港被确诊，香港玛丽医院行*总监周一岳先生及其团队便面临着这一新型传染病危机的考验。当时，人们对SARS的病*控制、感染过程、扩散特征以及诊疗方案几乎一无所知，这种超越了人们管理和控制能力之外的危机的恐惧，弥漫在所有人的心中。
基于玛丽医院过去20多年来所积累的丰富的传染病监控经验，周一岳先生及其团队沉着冷静地分析了当时全球范围内的SARS危机情境，作为香港地区指定接收诊疗SARS病患的玛丽医院迅速营造出针对SARS病*已知传染特征的管控氛围：首先，合理利用人们的恐惧心理，对医院内的医护人员自身进行有效的感染防控教育和培训；其次，安排有着多年呼吸科传染病诊疗经验的医务专家领衔，挑选有经验的和受过特殊训练的员工予以协助；最后，为了避免谣言和引发不必要的恐慌，以每日电子通讯等多种沟通工具保持与每一位员工以及所有利益相关者之间的全方位沟通和及时交流，以关爱、正直、勇于担责赢得了员工及利益相关者的尊敬与合作。
正是周一岳先生及其团队在SARS危机过程中所展示的理性、勇气、承诺以及高效快速的反应能力，在巨大压力和困境下所坚持的道德原则和团队精神，才使得香港玛丽医院的员工和部门有了面对危机的信心和决心，彼此之间相互支持和协助，共享人力物力和财力，密切配合，最终战胜了SARS危机。
5.开诚布公，令行禁止
危机的发生是必然的。任何一个人和任何一个组织，都随时有可能置身于危机之中，成为危机管理的主体和领导者。百分之百的产品合格率永远都是遥不可及的管理目标，最常见的产品质量危机，对于所有的企业管理者来说，都是不可能回避的。尽管没有哪一个企业希望看到危机的发生，但作为一个称职的危机管理领导者，都会在危机发生之前，基于危机发生时的情境预设而制定针对性的危机管理预案。例如，尽管没有哪一个航空公司希望看到自己公司的飞机失事，但是，每一个航空公司在开业之前，都会有完备的针对空难的危机管理预案。
在制定和高效实施危机管理预案的过程中，危机管理领导者的角色和作用尤为关键：首先，引导组织建立并不断完善危机信息的收集和甄别机制；其次，就各种可能的危机情境，领导组织建立针对性危机预案，明确组织内外所有的利益相关者在危机过程中的和行动；最后，领导和保障危机预案的高效实施，并在实施的过程中及时进行必要的调整和决策。一般而言，每一个利益相关者，组织内部的每一个员工，包括领导者自身，都会基于预案建立过程中开诚布公的沟通而明晰自己在危机过程中的职责，也只有这样，才能最大限度地确保危机管理过程中所有利益相关者的行动做到令行禁止。
1989年3月24日，埃克森石油公司瓦尔迪兹（The Exxon Valdez）号油轮触礁搁浅阿拉斯加，导致267000桶约1100万加仑的原油泄漏进入威廉王子海峡，形成了一条宽约1公里、长约800公里的漂油带。作为全球首屈一指的石油公司，埃克森公司当然有着一套完备的针对原油泄漏的危机预案，但遗憾的是，这一号称能够在最多5个小时内就使原油泄漏得到有效控制的危机预案并没有起到多少作用，所有的船员都不知道自己在这个危机预案中应该担负什么样的，应该做什么和不应该做什么。最为悲剧的是，就连时任埃克森石油公司董事长的劳伦斯.洛尔（Lawrence G. Rawl）也在这次危机过程中严重失职，不但没有决策组织起快速有效的危机应对行动，而且还恶意隐瞒灾情、推卸，最终导致自己和埃克森石油公司一起在这次危机中被钉上了历史的耻辱柱。
